党的十九大报告提出，要加快国有经济布局优化、结构调整和战略性重组。党的十九届四中全会和中央经济工作会议明确要求，加快国资国企改革调整。“十三五”期间，为推进国有经济布局和结构战略性调整，国有企业加快了改革重组的步伐。 党的十八大以来，先后有22组41家企业完成了重组，多家A股央企存在重组预期。除此之外，为响应国务院国资委“瘦身健体”、资源整合要求，各大央企内部调整结构、变革职能、捋顺链条的改革重组也应声而动，以期更好地实现专业化分工和有限资源的合理化配置。在重新理定央企主责主业的同时，改革重组将继续沿着战略性重组与专业化整合方向前行，以提升行业集中度，更好地聚焦国际竞争力的目标。无论是强强联合、产业链上下游合并、化解债务负担，还是避免重复建设和同业竞争，这都是一种盘活存量、提高效率、调整结构、发挥协同作用、推动转型升级的举措。 文化融合改革重组中的“灵魂工程” 企业重组整合可分为组织整合（“骨架”）、资产财务整合（“肉身”）、文化整合（“灵魂”）三个方面的工作。统一思想是统一行动的前提。文化整合直接涉及企业员工的思想和心态，为改革重组成功提供思想保障，并贯穿于改革重组全过程。 当改革重组到来，企业员工可能面临变动，思想情绪变得复杂、敏感，往往会出现特有的文化震颤，企业的“灵魂”也将面临冲击。 一是产生群体差异，造成情感壁垒。重组初期，双方员工当观察到对方人员的行为风格、市场声誉、行业地位等不同时，会不自觉地产生群体差异感进而造成情感壁垒加以排斥。 二是产生情感落差，导致“免疫过敏反应”。在重组的场景下，员工对文化变革更加敏感和警觉，对原有的文化会更加维护和认同。出于对自身企业文化的保护，一旦遇到挑战或更新，会产生免疫排斥、情感落差、难以适应，从而直接导致文化冲突。如果缺乏信息沟通渠道，重组过程中员工无法及时得到准确信息，也无法表达诉求，由此将导致小道消息盛行、人心惶惶、工作效率低下。 三是格局平衡被打破，产生心理冲突。重组前，企业在长期运行中基本已达成一个动态的平衡，无论效益如何，员工从上到下都处在利益相对稳定的状态。改革重组以后，利益格局必将打破，需要重新定位。决定权的掌握、既得利益的让度再分配、守成与变革的心理倾向、优越感和自卑感等心理冲突都会显现。 复杂而微妙的文化震颤是企业文化风险产生的根源所在。因此，重组改革中的企业文化融合工作需要平衡重组双方诉求，改变员工盲目、茫然、混乱、无序的精神状态，正确协调企业文化中的差异因素，实现对多元文化环境与多元化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、层次性和发展性特征的企业文化管理体系。 文化融合操作前应确立原则 如果在经营思想、经营方式、价值观念乃至员工心理等多方面任由摩擦产生甚至对立，造成企业新内耗，将极大增加管理协调成本。文化整合的绩效在于化解冲突，化解冲突的首要条件就是重组双方应确定更高的统一原则和目标。 首先，要确立重组双方员工没有高低贵贱、内外之分。以相互尊重为前提，必须求大同存小异、兼容并包、公开透明、坦诚沟通，这是实现文化融合的根本基础。 其次，企业领导层是文化融合的“指引灯”，中层榜样力量会引领企业文化风向，为改革重组舆论定调。要动员企业中层管理者积极参与文化改造，创造机会与员工进行思想沟通，突出中层的言行标杆效应。在指引和标杆下，才能确保同一原则和根本前提的坚持，才能着手实施具体举措。 第三，要掌握好节奏，将重组初期貌合神离的阶段尽量缩短。一方面，不能过慢，要及早介入。重组初期，员工心理是忐忑与希冀并存的，要抓住希冀的热情部分多管齐下、迅速实施、及时开展工作。不应过于惧怕引起激变，要充分地沟通动员，消除模糊不稳定状态，为文化整合提供时间和空间。不要等到初期的迷茫、困惑变成长期固化的消极对立，甚至产生抵制行为。另一方面，不能因为图快就缺乏尊重。“旧有的文化”已在员工中积累形成惯性的认同感。要充分尊重原企业文化的认同感，不要以行政命令解决文化认同问题。应尽早开始文化铺垫和布局，设计与各利益群体的沟通策略。分析哪些属于非正式规范的习惯行为，可以通过什么方式、途径潜移默化地去影响和改造。哪些属于技术规范的文化差异，通过组织学习培训进行直接改进。 立体化介入，企业文化融合的具体操作 为提升全球竞争力，深化行业布局，加强在国企“走出去”过程中资源的高效利用，中国航天将两家业务性质相近的公司重组，通过整合共享、优势互补，聚集溢出效应，增强企业的实力和活力。基于改革实践，探讨和总结文化融合的立体化介入着力点。 文化背景分析 两家公司在产业布局、业务架构和经营模式上有较大重合度。由于国际化和专业化特点，两家公司都具有比较开放和包容的心态。一家有着几十年的经营历史，一家则成立较晚，两家在规模大小、经营理念、发展阶段、员工组成结构上均有差异。成熟阶段的企业表现为更加稳健的守业风格，人才聘用来源相对单一化，人性化作风更加浓厚，在管理流程上更加正规、科学，但也亟需创新拓展，激发新的业务增长点。成长阶段的企业则更加容易表现出积极的创业色彩，人才聘用来源相对多样化，竞争和危机意识更强烈、作风更硬朗，制度文化则相对薄弱，更倾向于业绩至上。
