两年前，为探索企业在经济低迷时期实现正常发展的方法途径，全球著名战略咨询公司麦肯锡进行过一项研究：他们采样了来自12个行业不同地域、收入超过10亿美元的1100家上市公司，通过对历史数据的分析发现，2007年-2011年，接受调研的样本企业如果以同期股东总回报（TRS）或TRS超额增长（相对于行业中位数）来衡量，每个行业排名前1/5的公司都实现了高于行业中位数的增长，即使是在经济低迷和行业衰退期。麦肯锡把这些公司称为“韧性组织”（Resilient Organization）。 组织的“韧性”指的是什么 “韧性”的概念借鉴自组织研究之外的学科领域：从发展心理学的角度来看，韧性指的是成功适应逆境的动态过程。在生态学和工程学领域，韧性意思是“系统抵抗和响应内部或外部打击、并从中恢复的能力”。1990年代，“组织韧性”的概念开始应用于企业管理领域，作为公司组织的发展目标，公司的“韧性”指的是企业组织能够适应快速变化的环境、保持生产效率并满足客户需求的能力。 和组织的“竞争力”的概念有所不同，“韧性”强调的是组织在逆境和挫折中生存成长的能力。如果缺乏韧性，组织虽在常规环境中表现不错，但一遇到挫折意外，则会一跌就碎。具有“韧性”的组织，能够抵抗外部打击、抑或是在风险挫败中重新振作并得到进一步的发展，如同《七龙珠》中的孙悟空：在从“小悟空”到“超级赛亚人”的成长历程中，他经历了无数次的战斗，而每一次战斗中面对的强敌冲击，都是其不断成长、愈挫愈勇、变强进化的契机。 所以，韧性企业的发展表现并非一开始就出类拔萃。比如，麦肯锡的历史纵向研究中，在2007年之前的三个繁荣时期，韧性企业的TRS表现反而较弱，而当经济进入低迷期，它们的TRS就略超出行业平均，并在进入行业衰退期时将优势一直保持着。到2017年，典型的韧性企业TRS累计领先率已增至150多个百分点，而且这种领先优势很难追上：近七成的韧性企业仍然位列自身行业前五分位，只有少数非韧性企业进入这一队列。 “疾风”中何以“劲草”——“韧性组织”的特色和成长建议 麦肯锡的研究并没有表明韧性企业在把握市场先机方面具有优势，而是发现当经济开始衰退时，最能区分韧性企业的是利润，而非收入。除了少数行业外，在经济放缓的早期阶段，韧性企业的收入损失几乎与业内持平，然而在2009年经济低迷达到谷底时，韧性企业的EBITDA增长了10%，而业内同行则下降了近15%。这反应出“韧性组织”的特色：它们更早准备、反应行动迅速，在衰退迹象出现时，韧性企业已经能够大幅度削减成本，当危机真正来临，能够有序从容应对，转危为机。所谓“疾风知劲草”。 同样的，遭受风险袭击，缺乏韧性的组织可能会失效或崩溃，而具有韧性的组织不仅能够从容应对，而且能够积极对其他组织进行救援。比如，“3.11”日本9.0级大地震后仅一个月，当地百分之六十的受灾企业已恢复到正常生产水平，且能够展开社区救援。在此次新冠肺炎疫情中，中国的不少工业企业，能够很快恢复生产、并能够快速调整转换生产线，生产医用物资等新的社会急需产品。这表明：组织韧性通常对风险更为敏感，更具危机意识，更能未雨绸缪，也因此“韧性”和“风险管理”密切相关。 随着全球化进程中经济商务合作的深化、进步的同时，人们也面对着种种新的危机，危机的影响也更加具有扩散性和规模性，比如2008年的金融危机，还有此次新冠肺炎疫情。各种公私组织（政府公共部门、企业、事业单位等），在遇到一系列来自组织内外部的风险前后，可以通过风险管理来提升组织韧性。 如何进行有效的“风险管理” 我们可以参考史蒂夫·奥斯尔顿（Steve Osselton）等研究者构建的“组织运营风险韧性模型”（见图1）。此模型将以“韧性”为核心的组织风险管理分解为四个要素：（1）基于风险识别评估的风险认知能力；（2）应对风险发生的准备工作（检查、预防、规划、实施、训练）；（3）风险发生之后的应对恢复；（4）组织学习和调整变化。 应用此模型维度，英国在国家层面积累了实践经验，其制度安排也可以供不同类型的组织参考。比如，为应对全球化过程中国际交流、人口流动、公共安全与卫生方面的风险，英国早在20世纪末就开始了以“韧性”为核心的风险管理模式建设。为了变事后被动应对为主动防护，也为了提升风险识别的认知能力，英国颁布了《国内紧急状态法》和《应急准备》，出台了《风险管理第三部分：技术系统风险指南》，在国家制度层面提供了系统化风险分析方法，并强调风险管理过程的动态性。除此之外，英国十分重视组织间经验教训的交流学习。英国卫生安全委员会在2010年战略计划中对高危行业的风险防范提出了明确的要求，并要求相关机构对应急事件的经验教训进行总结反思，以报告形式予以发表，研究结论通过政府网站向公众开放，一方面推动各政府部门、组织机构和个人的借鉴沟通学习，一方面基于学习结果对已有制度设计进行改进。
