战略是一个系统的，而不是孤立的问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。 以阿里巴巴和腾讯为例子，这两家公司的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯最大的股东Naspers，是南非人，占股40%左右，马化腾仅占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本人，占30%股权，马云只占7%-8%股权。 我开玩笑说，这是中国人打工打成首富的典型例子。为什么会这样？因为在公司最困难、最需要钱的时候，没有中国投资者愿意投资。从战略上来讲，是因为没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，而是战略问题。 在战略思考上，有没有真正考虑公司的成长、思考如何培养业务和发展潜力，而不是没有赚钱就卖掉，这讲的便是战略形成的动力。 战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长的方式，战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略根本上是一种增长方式，即我们用什么样的方式、什么样的路径达到企业的增长目标。 对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法重新检验战略，每年做预算前要回顾战略对不对，该不该做下去，怎么做下去。 人是企业管理的前提 同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果有时却不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，但执行方式不同，结果自然不同。 在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往相差60%-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行结果出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。效果的好或坏完全取决于一个组织系统如何进行管理和执行。 人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，是伙伴的意思，从这里可以看出人在企业里的重要性。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。 高层管理和中下层管理的职责不同，越是战略和宏观的事情，越是属于高层的事情。这也是一个系统，不断地循环，不断地自我更新。 从战略方向的调整、资源的获取及配置，到团队的组建及构架、目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，以及市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到一起。这个逻辑很清晰，如果企业选错行业，想通过经营解决问题是很难的，因为这是战略性的选择上出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。 香港有两家公司——和记黄埔、新世界，当时这两家公司有许多一样的业务，比如地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股价还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经上涨非常多。业务一样，市场环境一样，体制上也没有大的区别，为什么结果会如此不同？关键在用人上。 我之前问过李嘉诚先生，为什么他做石油、做电话都能做得很好，而恒基、新世界他们除了地产稍微有起色之外其他业务都不成功？他开玩笑说，主要是因为他会说英语。李嘉诚先生说，他白天在厂里打工，晚上学习英文，然后请了一群外国人来工作，他说外国人的眼界超过香港人，帮助他做了许多石油和互联网的投资。 所以，在企业经营中最重要的是学会用人。李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。 因此，一旦说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，才能接着讨论和决定其他事情的解决方法。 但我们的问题是，在选择战略的时候，往往忽视了“人”这个因素。我们总是先决定应该怎么做，但后来才意识到，从人的能力、动力到专业性都不够，这便容易出现问题和危机。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是管理的基本要求。 6S管理体系 我在华润、中粮、中化等企业都在推广、分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。 第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先本身行业的战略性，其次有对战略的理解和驱动。 第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在则不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。 第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。 第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的东西，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
