敬业度最高的员工通过一些企业甚至没有意识到的方式共同合作。 隐形团队的力量 ●马库斯·白金汉 阿什利·古德 过去三年来，若尔丹一直在斯坦福医疗中心的骨外科做临床护士。在最近接受我们采访时，她描述了自己从事的这份工作有多么令人振奋，这份工作的全部目标就是帮助一个个患者病情好转。她特别喜欢的一种方式，她自己称之为“跨领域合作”，即患者家庭、病例管理人员、理疗师、医生、康复治疗师、社工及护士协同合作，共同为每一名患者挑选出最合适的治疗方案。 弗里茨从事临床护士的时间和若尔丹大体一样，不过他是在另一家医院的另一个部门工作。他每天工作的时长与若尔丹相同，但与后者不同的是，他并不是某个跨领域团队的成员。他只是76名护士中的一个，所有护士排班轮休，身边的同事每周都在变化，全体护士由两名行政管理者和一名护士长负责管理。弗里茨很苦恼。走上这条职业道路之初，他和若尔丹一样充满热情，想要帮助他人，但是如今他感到疲惫不堪、热情耗尽，而且在考虑辞职。（若尔丹是真实人物，而弗里茨则是综合了多位我们所采访护士情况后的虚构人物。） 若尔丹和弗里茨二人在日常工作中都承担着巨大的压力。这份工作本身压力就很大，整个系统时时紧绷，文书工作没完没了，照顾病患的感情负担十分沉重，一旦出错就可能招致法律诉讼的风险令人时刻担心。对于弗里茨而言，这些压力沉重地落在他的身上。每天清晨坐上公交车前往医院，他感觉就好像在走过场，要挨过工作的这段时间，努力确保别出差错。他就是无法全身心投入工作中。若尔丹的情况则不同。她的工作体验令她振奋，而不是让她消沉。她全身心地投入工作，而且她负责的患者的健康状况也反映出了这一点。 这里说的若尔丹和弗里茨都是护士，不过当今世界上任何行业都可能有这样两名员工，一位积极向上，另一位却只是在混日子。现如今用人单位苦苦思索的一个问题是，如何能够让弗里茨更像若尔丹。换言之，如何能够让员工以更高的积极性全身心投入工作？各组织以往在这方面努力的成果至多只能算是好坏参半。我们想要弄清楚，问题到底出在了哪里。 两名护士，从事着同样的工作，分属不同的医院。其中一位为患者提供着精心的护理，另一位没有。为什么会这样？ 为何要关注敬业度，以及一直以来我们都错在哪里 敬业度到底是什么意思？从直觉上讲，我们知道这个概念与员工对工作的投入程度以及热情程度有关。不过，将敬业度更具体地定义为一系列态度指标，就能够对其进行衡量，并理解它对绩效的影响。相关研究从20世纪80年代和90年代的盖洛普开始，之后又被其他许多研究者（包括本文两位作者）继续下去。这些研究告诉我们，某些态度有助于提升员工行为效率，企业及其管理者以及个人可以采取行动，针对态度做出改善；态度似乎总是围绕着一些始终不变的主题，如明确的使命感、对于价值或重点的共识、心理安全感以及对未来的信心；看到某个人、某个团队或某公司表现出这一系列的态度，就可以称之为“敬业度高”；通过有关员工自身感受和体验的一些明确表达衡量的“敬业度”，定义的是一种工作状态，这种状态将带来高效、创新、员工离职率低等许多积极成果。
但从全球长期层面综合考察敬业度这一概念，我们会立刻发现：组织从公司文化到严格绩效管理的各种改善措施都未能奏效。本文作者之一马库斯，一直与盖洛普合作进行有关敬业度的研究，前不久他加入了ADP Research Institute（简称ADPRI），牵头负责该机构关于员工与职场表现的研究项目。他和他的团队已完成的“全球敬业度调查”，是迄今为止所有研究中范围最广、方法最为一致的。这项调查涵盖19个国家各1000名在职成年人，要求受访者针对8条衡量敬业度的表述做出回答（参见16页“敬业度组成要素”）。研究发现的结果之一是，全球范围内大约只有16%的员工像若尔丹一样全身心投入工作，而大约84%的员工与弗里茨一样只是在走过场混日子。 这样的结果，与盖洛普及其他机构近年来的其他调查结果一样不容乐观。我们知道，员工敬业度是在业务部门层面推动员工生产效率的因素，那么过去40年来美国人均生产率一直增长乏力、仅维持在每年略高于1%的水平这一现实也就不足为奇了。英国和德国等其他发达国家似乎表现更差。我们显然需要另觅他途。 关键在于了解敬业度背后真正的驱动因素。多年来，我们一直存在理解偏差。大多数人在评估若尔丹与弗里茨经历之间的区别时，都倾向于凭空做出以下两种解释：一种是若尔丹所在医院的某些东西适合她，而弗里茨的医院则不适合他。因此，为改善弗里茨的生活以及工作表现，应该重点关注他所在的医院这个整体：医院应该为护士提供更多支持，更明确地表达出对于工作生活平衡的关注，大力宣传“人才品牌”，并更清晰地描述出希望吸引的护士类型以及对护士行为方式的期待，让所有护士都能够更好地了解自己应该如何表现。这一观点统称为“文化”。虽然优先考虑文化及员工体验的企业正在迈出重要的第一步，但从公司整体层面解决员工体验问题，并不是完善的解决方案。 第二种解释走到了另一个极端。这种解释并不关注文化这个广泛的概念，而是从个人角度解释若尔丹与弗里茨在绩效和敬业度方面的差异。若尔丹具有的某些东西是对的，而弗里茨的某些东西不太对。于是解决办法变成了设法帮助弗里茨变得更为敬业，比如给弗里茨提供更多有关其表现的反馈，为他提供更多培训来促进个人发展，调整部门以期待不同的职责能够带来不一样的结果，或者采用最极端的办法，让别的护士取代他——希望取代他的人能够更像若尔丹。
