许多企业采纳的KPI（关键绩效指标）事实上是一个无效的工具。通常，这些KPI只是将不同的评价指标随意组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。大部分公司围绕绩效指标存在一些认识误区，正是这些误区导致了KPI无法发挥效力。对于管理者来说，快速识别并避开这8大误区是非常必要的。关键绩效指标应该是那些将企业日常活动与关键成功因素（CSF）相关联的评价指标。他们有助于使企业内部员工协调一致，按照预定的方向努力工作，这种协调力是管理的黄金定律。然而，一些错误定义的关键绩效指标会让企业付出昂贵的代价。例如： ●一些评价指标过度强调管理人员薪酬，导致公司利益受损。 ●一些评价指标鼓励团队执行一些背离公司战略方向的工作任务。 ●一些耗时耗力的“评价与汇报”制度占用了员工和管理层的宝贵时间。 ●月薪6位数的新任咨询师制订出的报告或者平衡计分卡无法发挥作用。 下面，我们来讨论围绕绩效评价指标的一些认识误区。 误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效 每一项评价指标都会产生负面影响，一些无心的行动往往会导致绩效的下降。实际上，在一个企业中，一半以上的评价指标都会鼓励一些无心的负面行为。为了保证评价指标能够切实有效地发挥作用，我们需要预测采纳该指标后可能产生的员工行为，并尽力使潜在的负面影响最小化。关键绩效指标像天上的月亮一样，也有阴暗面。因此，一个评价指标在真正实施之前，必须经过以下流程： ●与相关员工进行讨论： “如果我们将这一项标准确立为评价指标，你会怎么做？” ●在向公司全面推广实施该评价指标之前，先在小范围内进行试点。 ●如果该评价指标的阴暗面会对绩效造成严重的负面影响，则放弃使用该评价指标。 误区2：所有评价指标在任何公司、时间都有效 人们通常认为，所有的评价指标在任何公司、任何时间都是有效的。这是一个认识误区。实际上，企业需要一个积极的“背景环境”以便评价指标能够发挥其潜在作用。为了营造这个背景环境，我确立了7个基石，以此保证营造一个良好的环境，从而使关键评价指标可以充分发挥作用。 这7个基石分别是： （1）企业同员工、工会和第三方建立合作关系。 （2）将权力转移至基层。 （3）仅评价和汇报关键事务。 （4）关键评价指标来源于关键成功因素。 （5）放弃那些无法交付成果的流程。 （6）任命一位企业内部的首席评价官。 （7）让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。 误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标 在全世界范围内，从伊朗到美国再到亚洲，各地的企业都在使用关键绩效指标这个术语来指代所有的绩效评价指标。没有人为关键绩效指标下一个正确的定义，而似乎大家也都不关心这个问题。因此，现实情况就是，许多企业将那些对企业发展至关重要的评价指标和那些有严重问题的评价指标混合在一起使用。让我们把这个词拆开来看，“关键”意味着该评价指标对企业来说至关重要，“绩效”意味着这个指标将有助于提高工作绩效。所以，关键绩效指标是有别于其他绩效评价指标的。 误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效 许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力。企业必须实施一些物质刺激措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。事实上，公司对员工的认可、尊重和员工的自我价值实现是更重要的驱动力。各种类型的企业和机构都觉得，使关键绩效指标发挥作用的方式就是将关键绩效指标与员工个人的薪酬挂钩。但是，这种做法将关键绩效指标变成了一个“关键政治指标”——一些人为因素将会操纵这个指标，以提高获得高额奖金的可能性。 企业应该使用关键绩效指标来协调员工的行动，使之与企业的关键成功因素保持方向一致。关键绩效指标应该按照每周7天、每天24小时、每天或者每周的频率来报告各个团队的工作情况。这个指标十分重要，决不能被个人或团队操控，成为他们谋求高额奖金的工具。关键绩效指标对企业的发展至关重要，杰克·韦尔奇说过，关键绩效指标是“比赛的入场券”。 绩效奖金方案常常会产生许多问题。通常情况下，平衡计分卡仅建立在4个维度（创新与学习、业务流程、顾客、财务）的基础上，却忽视了环境、社区、员工满意度等重要因素。这些评价指标向员工传达的信息变成——只要努力找出操控这些数字的方法，你就能够获得“奖金”。这样的薪酬方案对企业造成的损害将在未来几年中陆续显现出来。 误区5：我们可以确立相关的年终目标 我们不可能在一年开始之前就知道好的工作绩效到底是怎样的状况。因此，认为公司可以提前确立相关的年度目标的想法也是一个思维误区。实际上，正如通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇所言：“那样会约束积极的行动，遏制创造性思维流程，促成平庸，因而无法大幅度提升绩效。”各种各样的年度目标都注定以失败告终。 管理层经常需要花费数月的时间争论哪个是现实的目标，而可以肯定的是，最终确立的目标一定是有瑕疵的，或者太容易达到，或者太过严苛。我十分赞成杰里米·霍普著作中的观点。他和罗宾·弗雷泽在合著的书中，首次清晰地说明，固定的年度绩效合同注定会走向失败。企业最后往往向管理者支付了奖金，却失去了市场份额。换言之，销售量的提高没有跟上市场的增速。霍普和弗雷泽指出，只要定期向员工展示他们的工作与其他同事及市场中同行的对比情况，不提前确立年度目标没有任何问题。霍普的观点是，如果你不知道获得最多奖金需要努力到什么程度，那你就会尽最大能力努力工作。霍普和弗雷泽在著作中指出，年度预算流程注定以失败告终。
